Haastattelussa yrittäjä – Antti Vikman, Nolwenture Oy

Heikki Immonen

Tässä jutussa haastatellaan joensuulaista ohjelmistoalan yrittäjää ja startup-vaikuttajaa Antti Vikmania. Antti on 33-vuotias Nolwenture Oy:n perustaja ja omistaja.

Mistä olet alun perin kotoisin?

Lapinjärveltä, Lahden, Kouvolan ja Helsingin välistä. Jätin lukion kesken puolen vuoden jälkeen. En päässyt kauppikseen lukemaan datanomiksi, koska koe jäi äidinkielen osuudesta kiinni. Sen jälkeen olin muutaman vuoden työelämässä sisältäen mm. tietokoneen korjaamista, ATK-kouluttajana toimimista (esim. excel-kursseja), rakennushommia, tietöitä. Tässä vaiheessa minun piti mennä lastenohjaajaksi, mutta olin alaikäinen. Sitten vuorossa armeija, työskentely vanhusten hoitajana, omahoitajana ja jälleen ATK-koulutushommia. Pääsin yliopistoon pääsykokeen kautta ilman 2.asteen tutkintoa. Opettelin koodaaman yksi kuukausi ennen valintakoetta. Ensimmäinen koodausprojektini oli vieraskirja Perlillä.

Aloitit tietojenkäsittelytieteen opinnot Joensuun yliopistossa 2005. Mitä sen jälkeen tapahtui?

Pääsin Blancolle harjoitteluun vuonna 2007. Sitä seurasi vaihto-opiskelu Japanissa ja paluu töihin Blancolle. Blancolla aloitin software engineer trainee –nimikkeellä, josta vähitellen etenin CTO:ksi vasta 28-vuotiaana. (HUOM. Blancco Technology Group on joensuulaislähtöinen datahävitykseen erikoistunut yritys)

Perustit Nolwenturen vuonna 2012. Mitä Nolwenture tekee?

Softa-alihankintaa end-to-end –konseptilla. Tämä tarkoittaa sitä, että hahmotetaan asiakkaiden kanssa koko bisneskonseptia, market launchia, tehdään tuotekehitystä ja tarjotaan tukitoimia. Teknologioiden näkökulmasta teemme moderneille mikroserviseille sopivia backend-ratkaisuja. Työkaluina mm. node JS, ja frontend-puolella react JS, react native, Unity 3D.

Millaista on Nolwenturen arki?

Osa tulee töihin klo 8, toiset 10-11 välillä. Porukka lähtee pois 16 – 19 välillä. Lapselliset elää 8-16 rytmiä. Keskiviikkoisin on klo 10 viikkopalaveri, jossa käydään kaikki projektit läpi. Projekteista riippuen pidetään päivittäisiä palavereita tiimien kesken. Vähintään viikon välein ollaan asiakkaan kanssa yhteydessä.

Toimintafilosofiana meillä on mukautettu SCRUM. Pyrimme siihen, että automatiikka ohjaa prosesseja. Build-prosessit ovat automatisoitu. Viikkopalaveria varten on yhteenvetodokumentti, jota työntekijät täyttävät muistutusten muistuttamana ennen palaveria. Slack on tärkeä työkalu.

Arkeen kuuluu myös se, että meille ei ole yhtään täysipäiväistä myyjää, sillä kaikki tekevät myyntiä jonkin verran. Kaikkien pitää olla asiakasrajapinnassa. Yleensä mielellään pidämme vähintään kaksi kaveria asiakaspalavereissa. Toisaalta, jos meillä olisi täysipäiväisiä myyjiä, niin luultavasti möisimme asiakkaille myyntipalveluita.

Mitkä palvelu- tai tuotekategoriat ovat Nolwenturen suurimmat tulonlähteet?

Jatkuvamman kehityksen projektit ja lyhyemmät ohjelmistokehitysprojektit jakautuvat 30 -70 %. Useimmiten end-to-end. Harvinaisempaa on, että tehdään kehitystyö valmiisiin spekseihin. Nämä tulisivat tyypillisesti isommalta softafirmalta. Eniten teemme POC:eja ja MVP:tä. (POC = proof of concept, MVP = minimum viable product)

B2B:tä on helpompi tehdä B2C:hen verrattuna, koska asiakasta voi pyytää hankkimaan ensin pilottiasiakkaan. B2C:ssä pitää ensin tehdä valmista ja vasta sitten saadaan varmistusta asiakasrajapinnasta, minkä vuoksi riskit ovat suuremmat B2C:ssä.

Olet aktiivisesti mukana joensuulaisessa startup-skenessä. Miksi?

Minulla on kiinnostus olla kehittämässä ja rakentamassa ja nähdä, kun asiat kehittyvät.

Ja käytännössä sieltä tulee jonkun verran kontakteja, jotka muuntuvat tuleviksi omiksi asiakkaiksi.

Mikä Joensuussa toimii? Miten kehittäisit toimintaa eteenpäin?

Skenen pienuus on heikkous, mutta toisaalta toiminta on aika avointa. Mutta se voisi olla vielä avoimempaa. Firmojen pitäisi käydä keskenään enemmän dialogia ongelmistaan, ratkaisuistaan. Pienien pitäisi keskustella isojen kanssa. Meiltä puuttuu corporate venturing –toiminta, joka olisi lääke tähän ongelmaan. Eli isojen yritysten ylläpitämät hautomot.

Joensuussa ei ole käytännössä yritysten välistä kilpailuasetelmaa tai yritysten välistä overlappiä, joka estäisi yhteistyötä. Startupeissa on aina liian vähän resuja ja aikaa, joten yhteistyö olisi hyvä lääke.

Analytiikan hyödyntämistä ei osata arvostaa tarpeeksi.

Mitä käsityksesi softa- ja teknologiayrittäjyydestä on muuttunut yrityksen perustamisesta?

Softapuoli ei tullut yllätyksenä, mutta yrittäjyysosa on yllättänyt. Työn määrä tuli yllätyksenä. Kasvavan yrityksen pyörittäminen vaati valtavasti kaikenlaisten pikkuasioiden hoitamista. Esim. palkanmaksu. Yrittäjänä on pakko miettiä kaikkea ja kokonaisuutta. Tulipaloja on paljon. Kaikki mikä ei kuuluu työntekijän työsopimukseen, on yrittäjän ongelma.

Entäpä käsityksesi omasta itsestäsi?

Isoin asia on, että on pystynyt paljon paremmin löytämään ne asiat missä ei oo oikeasti hyvä. On helppo rekrytoida tyyppejä, jossa on itse hyvä. Mutta yrittäjyydessä on paljon muita juttuja. Omien rajojen löytäminen on tullut pakosta: missä olet huono, missä hyvä. Olen oppinut arvostamaan työtehtäviä, joita en pitänyt ennen niin haastavina. Olen tajunnut niiden arvon kokonaisuuden kannalta. Laskutus ja laskujen maksu on yksi esimerkki, jonka olen siirtänyt toisille.

Onko kaaoksen hallinta kehittynyt?

Oman kaaoksen hallinnan tärkeimmät työkalut ovat Google Calendar ja Slack.

Palkkaat valmistuneita ammattikorkeakoulusta ja yliopistolta: mikä osaaminen heillä on hyvällä tasolla, missä on puutteita?

Hankala kysymys.

Kaverit valmistuvat, mutta he eivät valmistuessaan tiedä tuotejulkaisusta mitään kokonaisuutena. Osataan koodaata, mutta ei ymmärretä julkaisuprosessia ja koko ohjelmistotuotannon elinkaarta. Vastavalmistuneilla myös koodiosaaminen on pikkuisen vanhentunutta. Erityisesti meillä, koska olla uusimpien työkalujen kanssa. Dokumentointi, työnseuranta, tiketöinti on hyvä opettaa koulussa, mutta toisaalta ne on helppo ottaa käyttöön työpaikalla.

Asenne vaihtelee todella paljon. Jos asenne on kohdallaan, taitojen ei tarvitse olla hyvä. Hyvä asenne on sitä, että on halu oppia, halua ratkaista asioita, halu kehittyä itse. Ala muuttuu nopealla syklillä. Pitää olla nöyryyttä ja halu pysyä ajan tasalla.

IT-alan opiskelu töiden ja rahan vuoksi on väärä syy. Ilman intohimoa softaan ei jaksa pitää itseään up-to-date. Aiheen täytyy kiehtoa aidosti.

Nolwenture tekee softaa ja web-kehitystä: mikä on oma filosofiasi ohjelmistokehitykseen?

Ennen kuin kirjoitat riviäkään koodia, ole varma kenelle ja miksi? Resursseja on aina liian vähän, niitä ei kannata hukata.

https://www.nolwenture.com/

Draft Program® – Joensuun oma POC-ohjelma

Heikki Immonen

Proof-of-Concept (POC) –ohjelmat, eli suomeksi (liiketoiminta-)konseptin toimivuuden osoittamiseen keskittyvät ohjelmat, ovat yleisnimitys uuden innovaation käytännön toimivuuden testaamiseen liittyville prosesseille. POC-vaihetta edeltää tyypillisesti uuden idean taustaselvittely, tiedonhaku ja analyysi saatavilla olevan tiedon pohjalta. Ensimmäistä kertaa omaa uutta reseptiä kokeileva kotikokki on siirtynyt POC-vaiheeseen, kun reseptin pohdinta päättyy ja alkaa varsinainen ruoan valmistus. POC-vaiheen tuloksista riippuen uusi innovaatio saattaa edetä seuraavaan, enemmän resursseja ja panostusta vaativaan vaiheeseen. Jos resepti tuottaa onnistuneen paistoksen, uskaltaa kotikokki tarjota ruokaa vierailleenkin. POC-vaihe on arkipäiväinen osa tuotekehitystä tekevien yritysten (Anthony, 2014) ja organisaatioiden toimintaa (Kapurch, 2010), ja POC-ohjelmat ovat yleistymään päin myös korkeakoulusektorilla (Munari et al., 2016). Myös korkeakouluissa POC-ohjelma vähentää uuteen konseptiin liittyvää epävarmuutta ja tekee innovaatiosta tarpeeksi turvallisen yksityisen rahan sijoittajille.

POC-vaiheen sijoittuminen korkeakoulu-yksityinen sektori -kaupallistamisketjussa

Karelian oma POC-ohjelma, Draft Program®, on kehittynyt yrityksen ja erehdyksen kautta vuonna 2008 alkaneesta silloisen Tekesin, nykyinen Business Finland, osarahoittamasta TULI-ohjelmasta. TULI-ohjelmassa etsittiin henkilöstön ja opiskelijoiden uusia liikeideoita. TULI-ohjelmassa liikeideoille tilattiin tyypillisesti patentteihin liittyvä uutuusselvitys tai liiketoimintakonsultin arvio liiketoimintamahdollisuuksista. TULI-ohjelma päättyi kolmen vuoden jälkeen, mutta ammattikorkeakouluissa toiminta jatkui keksintösäätiörahoituksella vielä vuoden 2013 loppuun asti. Tässä vaiheessa oli Karelian oma toiminta nimetty Draft-ohjelmaksi. Vuonna 2013 Itä-Suomen yliopisto (UEF) liittyi mukaan Draft-ohjelmaan tasapuolisena kumppanina Karelian kanssa. Vuonna 2014 oli valtiovallan rahoitus toiminnalle loppunut kokonaan ja toiminta haki muotoaan mm. mentorikokeilulla. Vuonna 2015 Karelia ja UEF päättivät jatkaa aikaisempien vuosien kaltaista toimintaa omarahoitukseen perustuen. Vuonna 2018 ohjelmaan on liittynyt mukaan Pohjois-Karjalan koulutuskuntayhtymä Riveria. Toiminnan suurimmat ulkopuoliset tukijat ovat olleet William ja Ester Otsakorven Säätiö sekä Liikesivistysrahasto. Elinkeinoelämästä ohjelmaa ovat tukeneet Connax Oy ja Pohjois-Karjalan Osuuskauppa. Loppukeväästä 2018 neuvotellaan Draft-ohjelman laajentumisesta Kuopioon Savonia-AMK-kumppanuuden kautta.

Nykymuodossaan Draft-ohjelma järjestää hakukuulutuksen kolme kertaa vuodessa: tammikuussa, toukokuussa ja syyskuussa. Jokaisessa haussa valitaan enimmillään 8 tiimiä, joille myönnetään 1000 € + alv arvoinen tuki. Valintaprosessi on kaksivaiheinen. Ensimmäisessä vaiheessa tiimi ilmoittautuu idean karkean tason kuvauksella. Ilmoittautuneista kutsutaan 16 parasta raadin eteen. Oman idean esittelyyn on aikaa varattu 5 minuuttia, jonka jälkeen keskusteluaikaa tuomariston kanssa on 10 minuuttia. Hakukelpoisia ovat kaikki tiimit joiden jäsenenä on vähintään yksi Karelian, Uefin tai Riverian opiskelija tai henkilökunnan edustaja. Tiimin minimikoko on kaksi henkilöä. Tiimin jäsenillä voi olla yritys perustettuna, mutta Draft-ohjelma ei tue sellaista yritystä, joilla on jo vakiintunutta liiketoimintaa.

Kun raati on tehnyt valintansa, laatii tiimi ns. demotarjouksen. Draft-ohjelmalle osoitetussa tarjouksessa määritellään millaisen palvelun tai tuotekokonaisuuden tiimi toimittaa Draft-ohjelmalle. Tarjouksessa määritellään myös palvelun toimittamisen takaraja sekä muut ehdot. Kun Draft-ohjelma on hyväksynyt tarjouksen, on tiimi käytännössä saanut nk. ensiasiakkuuden. Ja vieläpä luotettavalta taholta. Kun tiimi on toimittanut palvelun tai tuotteen määräajassa, tiimi voi laskuttaa Draft-ohjelmaa. Jos tiimillä on jo yritys rekisteröityneenä, he voivat käyttää tätä yritystä laskutukseen. Jos yritystä ei ole perustettuna, voi tiimi hyödyntää netin laskutuspalveluita, kuten ukko.fi tai eezy.fi. Jos tiimi on tehnyt kehittämistyön aikana palveluun tai tuotteeseen liittyviä hankintoja, voi se kattaa näitä kuluja Draft-ohjelman maksamalla korvauksella.

Kun Draft-ohjelma siirtyi vuonna 2012 käyttämään hakupäiviä valintamenetelmänä, on yhteistyö Joensuun seudun yritysneuvontaorganisaatioiden kanssa ollut tiivistä. Jokainen hakupäivään valittu tiimi esittelee ideansa raadille, jossa istuu edustajia tärkeimmistä yritysneuvonnan organisaatioista, Draftia rahoittavista oppilaitoksista sekä jokunen kokenut yrittäjä tai muu asiantuntija. Joensuun Tiedepuiston yrityshautomon asiantuntijat ja Joensuun seudun kehittämisyhtiö Josekin yritysneuvojat kuuluvat raadin vakiojäseniin. Hautomon ja Josekin näkökulmasta Draft on hyvä tilaisuus tunnistaa potentiaalisia uusia asiakkaita heidän palvelujensa piiriin. Puhummekin leikkisästi, että Draft tekee nk. juniorityötä ja syöttää lahjakkaita osaajia yrittäjyyden seuraavalle sarjatasolle. Kun yrityshautomo esimerkiksi hoitaa suhteet enkelisijoittajiin, helpottuu Draft-ohjelman työtaakka.

Eräs POC-ohjelmia yhdistävistä haasteista on valinnan vaikeus. Jos potentiaalisia innovaatioita on enemmän kuin tarjolla olevaa rahoitusta, on ohjelman tehtävä päätöksiä siitä, miten resurssit kohdennetaan. Kun kyseessä ovat uudet innovaatiot, on valintamenettely erityisen haastavaa. Koska osalle uudenliikeidean taustaolettamuksista ei ole käytännön todisteita, on epävarmuus suurta. Yksinkertaisin tapa hallita tätä epävarmuutta on nk. portfoliostrategia. Siinä käytettävissä olevat resurssit hajautetaan mahdollisimman monelle idealle (Taleb, 2012) eikä voittajia edes pyritä ennustamaan absoluuttisella tarkkuudella. Draft-ohjelmassa tämä näkyy siinä, että yksittäisen tiimin saama yhteistyölupaus on vain 1000 € kerrallaan. Tämän ansiosta Draftin suppeille resursseille saadaan laajaa vaikuttavuutta. Vaikka tuen piiriin pääsee mahdollisimman moni tiimi, on osa tiimeistä aina pudotettava pois.

Kirjallisuudesta tiedämme, että liikeideoiden arviointiin pitchauksen perusteella liittyy paljon epäluotettavuustekijöitä. Idean esittelijän kehonkieli vaikuttaa tuomaristoon päätöksiin erittäin paljon (Pentland & Heibeck, 2010). Yksi tapa parantaa tulosten luotettavuutta on ottaa huomioon muitakin tekijöitä, kuin tuomariston antamat pisteet. Liikeideat ja tiimin kyvykkyys voitaisiin arvioida osittain tiimin toimittaman kirjallisen materiaalin perusteella. Tällaisessa tilanteessa valitsijoilla olisi mahdollisuus objektiivisempaan näkökulmaan ja rauhallisempaan harkintaan hektisen hakupäivän sijaan.

MIT:n professori Alex Pentland yhdessä Tracy Heibeckin kanssa esittelee teoksessaan Honest signals (2010) menetelmiä joilla voitaisiin parantaa valintaprosessin laatua, olipa kyseessä pitchaukseen tai kirjalliseen materiaaliin perustuva valintamenettely. Eräs Pentlandin mainitsemista menetelmistä on ns. wise guys menetelmä. Siinä jokaista tuomaria pyydetään ennustamaan mitä muut tuomarit kollektiivisesti ovat mieltä valinnasta. Jos ennuste osuu oikeaan ja ennustajan oma mielipide eroaa tästä kollektiivin mielipiteestä, painotetaan tämän ”viisaan kaverin” antamia pisteitä muita enemmän. Jos henkilö tietää mitä muut ovat mieltä, mutta silti hänen näkemyksensä eroaa toisten näkemyksestä, ymmärtää hän todennäköisesti ideasta jotain sellaista, mitä muut eivät ymmärrä.

Draft-ohjelma jatkaa kehittymistään sillä parannettavaa on paljon. Yksi konkreettinen seurattava asia on tiimeille myönnetyn tuen hyödyntäminen. Vain pieni osa käyttää kaiken heille myönnetyn tuen. Osa ei hyödynnä tukea ollenkaan määräajassa. Tätä ongelmaa pohdin tarkemmin aikaisemmassa kirjoituksessa. Toukokuussa 2018 palkatut tiimiassistentit toivottavasti vauhdittavat tiimien työskentelyä tehokkaampaan suuntaan. Yksi mahdollinen uusi avaus Draft-ohjelmassa vuoden 2018 aikana on yhteistyön syventäminen yritysten kanssa. Nk. erikoishaut tai haastekilpailut voisivat olla toimivat tapa yksityisen sektorin ja korkeakoulukentän yhteistyön tiivistämiseen. Erikoishaussa yritys- ja TKI-osaajajoukon kanssa on määritelty jokin todellinen tarve, johon ei ole olemassa markkinoilla tyhjentäviä ratkaisuja. Tarvemäärittely julkaistaan ja voittajatiimit valittaisiin normaaliin tapaan Draft-hakupäivän aikana. Tällainen menettely voisi hyvin palvella Joensuu City Challengen kaltaisen kilpailun esivaiheena.

Lähdeluettelo

Anthony, S. D. (2014). The first mile: a launch manual for getting great ideas into the market. Harvard Business Review Press.

Kapurch, S. J. (Ed.). (2010). NASA systems engineering handbook. Diane Publishing.

Munari, F., Rasmussen, E., Toschi, L., & Villani, E. (2016). Determinants of the university technology transfer policy-mix: A cross-national analysis of gap-funding instruments. The Journal of Technology Transfer41(6), 1377-1405.

Pentland, A., & Heibeck, T. (2010). Honest signals: how they shape our world. MIT press.

Taleb, N. N. (2012). Antifragile: Things that gain from disorder(Vol. 3). Random House Incorporated.

Sivutoimiyrittäjän ajanhallinta

Heikki Immonen

Draft-ohjelma, eli Draft Program®, on tukenut amk-lähtöisiä tuotekehitystiimejä syksystä 2012 alkaen. Draft-syntyi Tekesin TULI-ohjelman ja jo käytännössä lakkautetun Keksintösäätiön rahoituksen loputtua. Draft-ohjelmasta saavat tukea uudenlaisen palvelun tai tuotteen kehittäjät ja kaupallistajat. Haku on kolme kertaa vuodessa ja kerrallaan positiivisen 1000 € arvoisen päätöksen saa kahdeksan tiimiä. Nykymuodossaan aikaa tuen lunastamiseen on kahdeksan kuukautta. Outoa kyllä, merkittävä osa tiimeistä ei koskaan hyödynnä euroakaan tuestaan. Ja niillä, jotka hyödyntävät, tulee rahoituksesta hyödynnetyksi vain osa, muutamaa poikkeusta lukuun ottamatta. Mikä selittää tätä ilmiötä? Miten saisimme koko potentiaalin hyödynnetyksi?

Yksinkertaisin selitys lienee se, että tiimit eivät saa ajoissa tehdyksi niitä käytännössä itsemääriteltyjä kaupallistamis- ja kehittämistehtäviä, jotka liittyvät Draft-rahoituksen hyödyntämiseen. Jos kyseessä on uusi tuoteinnovaatio, edellyttää kehittäminen tuotteen teknistä suunnittelua, komponenttien hankintaa ja varsinaisen prototyypin rakentamista. Isoja ja pieniä tehtäviä, jotka on vain tehtävä. Mikä ohjaa tekemistä ja tekemättömyyttä? Kyseessä voi olla motivaatio-ongelma. Tiimi voi saada vaikutelman, että idea ei sittenkään kanna tai se on liian epävarmaa, jolloin heidän motivaationsa lopahtaa. Toisaalta, vastaan voi tulla tilanne, jossa omat taidot eivät riitä (Ajzen, 1991) tai oma kulutettu aika ja vaiva koetaan liian suureksi (Fogg, 2009). Jos oman työskentelyn ohjaaminen on epämääräistä ja vailla selkeitä tavoitteita ja deadlineja, ei oikea hetkeä sivuprojektin tekoon useinkaan löydy. Tekeminen nousee pintaan vasta lähellä deadlinea (Steel, 2007).

Yleislääke yllämainittuihin vaivoihin ovat paremmat ajanhallinnan ja kehittämisprojektityöskentelyn taidot ja rutiinit. Ongelmakohdat voivat löytyä tavoitteenasettanasta (Locke & Latham, 2002), Draft-projektin sisällyttämisestä viikkorutiineihin tai kalenterinkäyttöongelmista (Fogg, 2009) tai puutteellisista kehittämisprojektiosaamisesta (Sutherland, 2004), (Ries, 2011), (Anthony, 2014). Tavoitteiden asettelusta tiedetään, että konkreettiset, aikataulutetut ja mitattavissa sekä feedbackiksi muutettavat tavoitteet lisäävät motivaatiota. Kehittämisprojekti ei saisi myöskään olla ristiriidassa muiden kehittäjällä olevien suunnitelmien kanssa (Locke & Latham, 2002). Tavoitteiden muuntuminen toiminnaksi ei ole yksin riippuvainen motivaatiosta. Jos tekemiseltä puuttuu aika ja paikka, ei työ etene. Tarvitaan nk. laukaisimia (eng. trigger), jotka saavat aikaan töiden aloituksen (Fogg, 2009). Ahkeralle kalenterin käyttäjälle laukaisin on kalenterimerkintä. Jollekin toiselle laukaisimeksi sopii jokin toistuva tapahtuma viikko- tai päivärutiineissa. Itse olen raivannut omalle sivuprojektilleni tilaa arkiaamuista ennen aamiaista. Heräämällä aikaisin sivuprojektikin etenee mukavasti. Ennen aamukuutta ilmaantuu harvoin ylimääräisiä häiriötekijöitä.

Kolmas tekijä liittyy tapaan, jolla tiimi käsittelee kehittämisprojektiin liittyvää epävarmuutta. Ketterä kehittäminen perustuu nopeasykliseen kokeiluun ja huonojen ideoiden tappamiseen ajoissa, ennen kuin niihin on investoitu liikaa aikaa ja vaivaa. Liian massiiviseksi suunniteltu projekti voi itsessään pudottaa motivaation kaikkien siihen liittyvien epävarmuuksien seurauksena (Hirsh et al, 2012). Neljäs tekijä laittaa kehittäjätiimin lintuperspektiiviin ja haastaa heidät kehittämään omaan toimintaansa siten, että tiimin toiminta ajan kuluessa tehostuu ja vaikuttavuus paranee. Optimoimalla työaika oman energiatason mukaan on hyvä keino. Erilaisten työvaiheiden automatisointi tai delegointi vapauttaa myös aikaa (Ries, 2011). Erityisen maininnan ansaitsee sähköposti, joka on monelle suuri aikasyöppö. Itse käytän Zappos-verkkokaupan perustajan Tony Hsiehin yesterboxiksi nimeämää sähköpostimenetelmää. Yesterbox-menetelmässä luetaan ja vastataan aina vain eilisen postiin. (Tousley, 2015). Näin vältetään pitkät chat-tyyppiset email-keskustelut.

Draft-ohjelmaan hakevat työskentelevät omissa projekteissaan lähes aina sivutoimisesti. Sivutoimisuuden vuoksi mitkä tahansa tiimin käyttämät yllä kuvatut menetelmät ja opit saavat ottaa vain pienen osan ennestäänkin suppeasta aikaresurssista. Aikaresurssin niukkuuden voi nähdä myös hyvänä pitkällä aikavälillä tehokkuuteen valmentavana rajoittimena. On sivutoimisuudesta muutakin hyötyä. Maailman maineikkaimman innovaatioyliopiston MIT:n henkilökunta tekee sivutoimista uraa myös yrityksissä (Roberts & Easley, 2011). Tämän ansiosta ideat ja tarpeet liikkuvat luonnostaan korkeakoulun ja elinkeinoelämän välillä. Raffieen ja Fengin (201) tutkimuksessa havaittiin, että sivutoimisina alkaneet yrittäjät menestyivät paremmin, kuin suoraan palkkatöistä täyteen yrittäjyyteen hypänneet. Sivutoimisena on varaa hylätä huono idea, kun oma ansio ei ole kokonaan siitä kiinni.

Olen oman amk-työurani aikana toteuttanut useita sivutoimisia tuotekehitysprojekteja. Osassa on ollut vakavamman liiketoiminnan siemen, osassa ei. Välillä olen tehnyt 80-prosenttista työviikkoa amk:lle, välillä 100 %, kuten nyt. Kuten yllä mainitsinkin, tällä hetkellä teen arkiaamuisin ennen aamiaista yhden tunnin töitä omien projektieni eteen. Olen itse aamulla energinen ja samalla ilta-aika tulee pyhitetyksi perheelle. Tämä vaatii tietysti sitä, että huolehtii itsensä aikaisemmin nukkumaan. Aamujen lisäksi minulla on tiimini kanssa viikkopalaveri google hangoutsin kautta joka tiistai klo 17:15, jossa jaetaan seuraavan viikon työt ja keskustellaan ideoista ja ongelmista. Työvaiheen hektisyydestä riippuen olemme määritelleet tarkempia tavoitteita hierarkkisesti kvartaali- ja kuukausitasolla. Näitä ohjaa pidemmän aikavälin visio. Nykyisen pelituotteemme kanssa olemme pelattavan prototyypin versiossa nro 7.

Ottaen huomioon kaiken yllä mainitun, miten Draft-tiimejä voidaan auttaa omien projektiensa tahdikkaassa eteenpäin viemisessä? Keväällä 2018 olemme lanseeranneet pari uutta toimintatapakokeilua, joilla yritetään vauhdittaa tiimien työskentelyä. Ensimmäinen ja kenties tärkein on Draft-rahoitusehtojen hienosäätö.  Uudessa muodossaan tiimin on määriteltävä selkeä tarjous demopalvelun tai –tuotteen toimittamisesta osoitettuna Draft-ohjelmalle. Vasta kun palvelu tai tuote on toimitettu sovitussa laajuudessa, voi tiimi laskuttaa ohjelmaa sovitusta summasta. Tarjous muodostaa selkeästi määritellyn tavoitteen takarajoineen, minkä pitäisi auttaa tiimiä organisoitumaan tämän selkeän tavoitteen toteuttamiseksi. Toinen kokeilu käynnistyy nyt toukokuun lopussa. Ostamme ulkopuoliselta toimittajalta ns. tiimiassistenttipalvelua. Tiimiassistentti on tiimin henkilökohtainen niskaan hengittäjä, joka osallistuu Draft-tiimin palavereihin ja auttaa tiimiä työskentelyn aikataulutuksessa ja työnjaossa. Ensimmäisiä tuloksia pitäisi kummastakin kokeilusta saada syyskuun lopun hakuun mennessä.

Alustavasti suunnitteilla on vielä nk. lähtötasotesti, jolla mitattaisiin hakijatiimien projektityötaitoja. Korkeat pisteet lähtötasotestissä vaikuttaisivat myönteisesti tiimin valintapisteisiin. Lähtötasotesti-idea saattaa edetä toteutukseen talven 2018-2019 hakuihin.

Lähdeluettelo

Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational behavior and human decision processes50(2), 179-211.

Anthony, S. D. (2014). The first mile: a launch manual for getting great ideas into the market. Harvard Business Review Press.

Fogg, B. J. (2009, April). A behavior model for persuasive design. In Proceedings of the 4th international Conference on Persuasive Technology (p. 40). ACM.

Hirsh, J. B., Mar, R. A., & Peterson, J. B. (2012). Psychological entropy: A framework for understanding uncertainty-related anxiety. Psychological review, 119(2), 304.

Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American psychologist, 57(9), 705.

Raffiee, J., & Feng, J. (2014). Should I quit my day job?: A hybrid path to entrepreneurship. Academy of Management Journal, 57(4), 936-963.

Ries, E. (2011). The lean startup: How today’s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses. Crown Books.

Roberts, E. B., & Eesley, C. E. (2011). Entrepreneurial impact: The role of MIT. Foundations and Trends® in Entrepreneurship, 7(1–2), 1-149.

Sutherland, J. (2004). Agile development: Lessons learned from the first scrum. Cutter Agile Project Management Advisory Service: Executive Update, 5(20), 1-4.

Steel, P. (2007). The nature of procrastination: A meta-analytic and theoretical review of quintessential self-regulatory failure. Psychological bulletin133(1), 65.

Tousley, S. (2015). Yesterbox: The Weird Inbox Zero System From the CEO of Zappos. Retrieved May 23, 2018, from https://blog.hubspot.com/sales/yesterbox

Yrittäjyyspolun neljäs ulottuvuus

Heikki Immonen

Minulle on jäänyt mieleen, eräs tapaus aloitellessani ammattikorkeakoulun palveluksessa useita vuosia sitten. Työskentelin innovaatiokoordinaattorina ja tehtäviini kuului mm. opiskelijalähtöisten innovaatioiden kaupallistamisen tukeminen nk. TULI-rahoituksella. Minuun otti yhteyttä eräs opinnäytetyövaiheeseen päässyt aikuisopiskelija, jolla oli hyvin mielenkiintoinen opetusalaan liittyvä liikeidea. Opiskelijalla oli yrittäjyystaustaa, sillä hän työskenteli perheyrityksessä. Sattuipa yrityksen toimiala liittymään juuri omaan opiskeltavaan alaan. Keskustellessani hänen kanssaan etenemisreiteistä, opiskelija kertoi, että hän oli ollut muuten tyytyväinen opetuksen tasoon ja laatuun, mutta mahdollisuutta edistää omia yrittäjyyshaaveita osana opintoja, ei ollut ilmaantunut. Henkilöllä olisi ollut lisäksi halua testata omaa innovatiivista liikeideaa ammattikorkeakoulu-ympäristössä, mutta tämäkin oli törmännyt seinään. Muistaessani tätä tarinaa huomaan ilokseni, kuinka kauas olemmekaan tulleet noista vuosista. Mainittakoon vielä, että sittemmin opiskelijasta tuli palkitun yrityksen toimitusjohtaja.

Toukokuussa 2018 on selvää, että yrittäjyys on tärkeä osa Karelia-ammattikorkeakoulun toimintaa. Tietenkään Karelia ei ole yksin liikkeellä; yrittäjyys on ykkösteemoja niin koko korkeakoulukentällä, kuin laajemmin hallitusohjelmatasolla. Kareliassa yrittäjyys on yksi strategisista läpileikkaavista teemoista (muut ovat digitalisaatio ja kansainvälisyys). Yrittäjyyden merkitys näkyy mm. opintojaksotarjonnassa (50-60 opintojaksoa vuosittain, jotka liittyvät yrittäjyyteen), sekä Karelian itse ja yhteistyökumppaneidemme tarjoamien erilaisten palveluiden, tapahtumien ja kilpailujen runsaudessa. Joitakin puutteita toki on, mutta rakennuspalikat ovat aika hyvin kasassa. Strategian tunnistama haaste on mahdollisuus ns. yksilölliseen yrittäjyyspolkuun sekä kaiken olemassa olevan fiksu näkyväksi tekeminen. Strategiakauden eräs ensimmäisistä toimista vuonna 2017 oli vahva yrittäjyyslupaus eri alojen uusiin opetussuunnitelmiin:

Jos toimit jo yrittäjänä tai suunnittelet oman yrityksen perustamista, on osa ydinosaamisen ja täydentävän osaamisen opintojaksoista, kansainvälinen vaihto, harjoittelu ja opinnäytetyö tapauskohtaisesti yhdistettävissä omaan liiketoimintaasi tai oman yritysideasi kehittämiseen. Yrittäjänä tai yrittäjyyttä suunnittelevana sinulla on mahdollisuus saada ohjausta ja tukea opintojen ja yrittäjyyden yhdistämiseen opintojesi aikana.

Jaakko Kukkonen ja Tuomas Davidsson valmistivat opiskeluaikanaan ekologisia Longboard -rullalautoja

Jotta yllä oleva lupaus toteutuisi kaikkia osapuolia tyydyttävällä tavalla, on luotava pelisäännöt ns. yksilölliselle yrittäjyyspolulle. Ammattikorkeakoulumaailmassa opetus- ja kulttuuriministeriön rahoitusmallilla, eli niillä periaatteilla, jotka määräävät kuinka paljon rahaa ammattikorkeakoulu saa vuosittain omaan toimintaansa, on suuri toiminnan kehittämistä ohjaava vaikutus. Rahoitusmalli vaikuttaa kahdella tavalla. Ensinnäkin, malli vaikuttaa siihen ministeriön valitsemien tulosmittareiden kautta. Kaikkein tärkeimmät mittarit ovat tutkintojen ja vuosittain vähintään 55 opintopistettä suorittaneiden määrä. Pienemmässä roolissa ovat esimerkiksi avoimessa AMK:ssa suoritettujen opintopisteiden tai julkaisujen määrä. Toinen tapa, jolla rahoitusmalli vaikuttaa, on sen suhteellisuus. Eri ammattikorkeakoulut kilpailevat vuosittain samasta, suuruudeltaan saman tasoisena pysyvästä rahapotista, mutta ammattikorkeakoulujen suhteellinen osuus mitataan sillä miten hyvin ammattikorkeakoulu on kyseisellä tulosmittarilla pärjännyt suhteessa toisiin ammattikorkeakouluihin. Huipputuloksen säilyttäminen ei riitä ensi vuonna, koska muiden parantaessa, oma rahoitustaso heikkenee. Yrittäjyyspolulle rahoitusmalli tarkoittaa käytännössä sitä, että toiminnan on kerrytettävä samalla myös tulopuolta siten, että yrittäjyyspolulla kulkija ansaitsee matkallaan myös opintopisteitä eikä opinnoissa eteneminen muutenkaan hidastu.

Runsaan opintojakso- ja palvelutarjonnan selkeyttämiseksi yrittäjyyspolun tarjonta on Karelialla ryhmitelty neljään eri liiketoiminnan vaiheeseen:

  1. Innostuminen ja idean löytäminen

Jokainen jolta uupuu oma liikeidea, vaikka yrittäjyyshaluja löytyisikin, kuuluu tähän vaiheeseen. Jos omistautuminen palkkatyölle ei kiinnosta tai työtä ei ole saatavilla, löytää usein itsensä tästä vaiheesta. Tämän vaiheen ohittamisen tunnistaa siitä, kun on löytänyt oman liikeidea, jonka toteuttaminen tuntuu itsestä motivoivalta ja realistiselta. Aikaa ei kannata haaskata projekteihin, jotka eivät oikeasti motivoi. On myös muistettava, että hyppyä yrittäjyyteen ei ole pakko tehdä päätä pahkaa. Tutkimusten mukaan sivuprojekteista alkunsa saaneet uudet yritykset menestyvät taloudellisesti paremmin, kuin sellaiset joissa perustajat aloittavat heti kokopäiväisesti.

  1. Arviointi ja testaaminen

Sinulla voi jo olla liikeidea, joka tuntuu realistiselta ja huomaat sen motivoivan sinua. Tiedät kuitenkin, että pelkkiin tunteisiin ei kannata luottaa, vaan liikeideaa on pystyttävä arvioimaan järkiperäisesti ja testaamaan käytännössä. Tämä vaihe on läpäisty silloin, kun liikeidea on pystytty muuntamaan liiketoimintamalliksi ja liikeidean taustaolettamuksien tueksi on löytynyt todisteita. Liikeideaan liittyy monta epävarmuustekijää; 1. Palvelullasi tai tuotteellasi on oltava kysyntää. 2. Sinulla on oltava osaaminen ja resurssit palvelun tai tuotteen toteuttamiseen. 3. Asiakkaat ovat halukkaita maksamaan tuotteistasi sellaista hintaa, että liiketoiminta on sinulle kannattavaa. Miten liikeideaasi on mahdollista testata pienimuotoisesti ennen isompia rahallisia tai ajallisia investointeja?

  1. Toiminnan käynnistäminen

Liiketoiminnan pitää noudattaa lakeja ja määräyksiä. Mahdollisista tuloista on maksettava verot ja muut maksut. On oltava vakuutuksia jne. Miten saat liikeideallesi rahoitusta? Kuinka paljon sitä tarvitset? Miten palkkaat työntekijöitä? Entäpä toimitilat? Mikä on paras yritysmuoto sinulle? Toiminimi vai osakeyhtiö? Laskutuspalvelu vai osuuskunta? Olisiko sittenkin parasta ostaa jokin olemassa oleva yritys? Laatiessasi perusteellisen liiketoimintasuunnitelman pyrit vastaamaan kaikkiin näihin kysymyksiin.

  1. Toiminnan kehittäminen ja kasvattaminen

Onko sinulla jo olemassa olevaa liiketoimintaa, mutta haluat kehittää sitä johonkin suuntaan? Haluatko lisää asiakkaita ja enemmän myyntiä? Parempaa kannattavuutta? Oletko kiinnostunut laajentamaan liiketoimintaasi? Nämä ovat käynnissä olevan liiketoiminnan peruskysymyksiä. Sanotaan, että pelkän olemassa olevan pyörittäminen ei riitä; ilman kehitystä liikeideasi jää ajan ja kilpailijoiden jalkoihin.

Käytännössä yrittäjyyspolku on yksilöllinen joukko opintojaksoja, oman työn opinnollistamista ja vaihtoehtoisia suoritustapoja sekä Karelian ja yhteistyökumppaneiden palveluita, tapahtumia ja kilpailuja. Nämä samaan aikaan tukevat sekä opiskelijan opinnoissa etenemistä ja valmistumista, että liiketoiminnan ja yrittäjyyden tarkoituksenmukaista kehittymistä. Lisäksi on otettava huomioon suuretkin koulutusalakohtaiset erot ja vaatimukset sekä liikeidean ja tutkinnon yhteensopivuus. Karjanhoitoon liittyvä yritysidean on selvästi vaikeampi integroida sairaanhoitajan opintoihin, kuin vaikkapa jäätelökioskiyrittäjän toiminta tradenomin tai restonomin opintoihin. Opintojen 1.vuonna on tyypillisesti vähemmän integraatiomahdollisuuksia, kuin opintojen loppuvaiheessa, jolloin tehdään täydentävän osaamisen opintoja ja opinnäytetyötä. Tällaisen neliulotteisen (yrittämisen vaihe – koulutusala – opintojen vaihe – liikeidean aihe) palapelin voikin tuntua aikamoiselta haasteelta.

Oman polun määrittämiseen on jo onneksi lanseerattu useita ohjauksellisia työkaluja. www.karelia.fi/yrittajyyspolku/ -sivusto kokoaa yhteen tärkeimmät yrittäjyyspolun opintojaksot sekä opiskelijoille tarjolla olevat palvelut. Sivusto esittelee myös jokaisen koulutusalan oman yrittäjyysvastaavan, joka tarvittaessa auttaa opiskelijaa valitsemaan hänelle parhaan reitin. Yrittäjyysvastaavan kanssa viestitellään sähköpostin välityksellä ja tarpeen mukaan tavataan kasvotusten. Loppukeväästä kampuksille ilmestyvät yrittäjyyspolun tienviitat, eli Karelian Yrittäjyyspolun tunnuksin varustetut esitetornit, joista opiskelijan on kätevä napata mukaan itseä kiinnostavien yrittäjyyspalveluiden ja kilpailujen esitteet. Viimeksi, yrittäjyyspolun vuosikellon ohjaamana kampuksille jalkautuvat kahvikärryt ja opiskelijaposteihin ilmestyvät viestit kertovat juuri sen hetken ajankohtaisimmista mahdollisuuksista. Kertoopa huhu, että tulevaisuudessa kaupungin yrittäjähenkiset opiskelijat pääsevät oppimaan toisiltaan yhteisessä yhteisöllisessä työskentely-ympäristössä.

Lähdeluettelo

Anthony, S. D. (2014). The first mile: a launch manual for getting great ideas into the market. Harvard Business Review Press.

Christensen, C. M., Bartman, T., & Van Bever, D. (2016a). The hard truth about business model innovation. MIT Sloan Management Review, 58(1), 31.

Christensen, C. M., Dillon, K., Hall, T., & Duncan, D. S. (2016b). Competing against luck: The story of innovation and customer choice. Harper Business.

Karelia-ammattikorkeakoulu (2018). Digitalisaatio, kansainvälisyys ja yrittäjyys. http://www.karelia.fi/fi/tutkimus-kehitys/painoalat-ja-teemat/digitalisaatio-kansainvaelisyys-ja-yrittaejyys. 9.5.2018

Kim, P. H., Longest, K. C., & Lippmann, S. (2015). The tortoise versus the hare: Progress and business viability differences between conventional and leisure-based founders. Journal of Business Venturing, 30(2), 185-204.

Raffiee, J., & Feng, J. (2014). Should I quit my day job?: A hybrid path to entrepreneurship. Academy of Management Journal, 57(4), 936-963.

Ries, E. (2011). The lean startup: How today’s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses. Crown Books

Sarasvathy, Saras D. (2009). Effectuation: Elements of Entrepreneurial Expertise. Northampton, MA: Edward Elgar Publishing

Valtioneuvoston kanslia (2015). Ratkaisujen Suomi. Pääministeri Juha Sipilän hallituksen ohjelma. http://valtioneuvosto.fi/documents/10184/1427398/Ratkaisujen+Suomi_FI_YHDISTETTY_netti.pdf

Lead User –teoria paljastaa missä olosuhteissa uusia menestysinnovaatioita syntyy

Heikki Immonen

Viimeisen yhdeksän ja puolen vuoden aikana olen päässyt työskentelemään korkeakoululähtöisten tuote- ja palveluideoiden parissa. Alun perin asiakkaitani ovat olleet Karelia-ammattikorkeakoulun opiskelijat ja henkilökunta ja myöhemmin myös Itä-Suomen yliopiston opiskelijat ja henkilökunta. Työ alkoi vuonna 2008 Tekesin osarahoittaman TULI-ohjelman (tutkimuksesta liiketoimintaa) kautta ja 2012 alkaen korkeakoulujen itsensä rahoittamassa Draft-ohjelmassa. Molempien ohjelmien tarkoitus on ollut korkeakoululähtöisten ideoiden ja innovaatioiden kaupallistaminen ja näin synnyttää uutta kasvuyrittäjyyttä. Noin 1000 tiimiä ja ideaa myöhemmin joudun toteamaan, että hyvät ideat ovat äärimmäisen harvinaisia. Päinvastoin kuin yleensä ajatellaan, suurin osa kaupallistumisen polulla edenneistä ideoista on tullut korkeakoulujen henkilöstöltä, ei nuorilta opiskelijoilta. Myös hieman vanhempien opiskelijoiden ideat erottuvat laadukkaampina nuorempiensa vastaavista. Mutta eikö nimenomaan nuorilla pitänyt olla niitä innovatiivisia ideoita? Mikä selittää tätä ilmiötä?

Kuvitellaan kaksi tutkimusretkikuntaa kaukana kartoittamattomassa viidakossa. Kummankin retkikunnan määränpäänä on sama myyttinen rauniokaupunki. Kaupungin sijainti tunnetaan vain epämääräisesti eikä sinne johda mitään tunnettuja reittejä. Retkikunnat joutuvat korjaamaan kurssiaan vastaan tulevien rotkojen, jokiuomien ja muiden esteiden vuoksi. Molemmat retkikunnat lähtivät liikkeelle samasta kaupungista viidakon laidalta, mutta retkikunta A pääsi matkaan kaksi viikkoa ennen retkikuntaa B. Tunkeutuessaan syvemmälle, retkikunta A kohtaa jatkuvasti neitseellisiä olosuhteita ja ennen kokemattomia haasteita. Vuolas viidakkovirta pakottaa A-retkikunnan kiertotielle, kunnes he löytävät uoman yli kaatuneen puun. Ponnistelujensa lomassa retkikunta A tekee uskomattomia luonnontieteellisiä ja arkeologisia havaintoja. Radiolähettimellä eteenpäin lähetetyt löydöt nousevat uutisten aiheiksi ympäri maailmaa. Retkikunta B lähti matkaan kaksi viikkoa myöhemmin. Se kohtaa matkallaan samoja haasteita ja päätyy lähes aina saman tyyppiseen ratkaisuun, kuin retkikunta A. Myös retkikunta B tekee löytöjä, mutta vain harvoin jotain mitä A ei ollut jo löytänyt. Tämän vuoksi B:n löydöt eivät nouse uutisiin.

Lead user –teoria, eli edelläkävijäkäyttäjäteoria, on MIT:n professorin Eric Von Hippelin kehittämä kaupallisten menestysinnovaatioiden syntyä selittävä teoria. Edelläkävijäkäyttäjät ovat henkilöitä tai yrityksiä, jotka ovat omassa toiminnassaan edelläkävijöitä esim. suorituskyvyssä tai laadussa. Suhteellisesta etumatkastaan johtuen kohtaavat edelläkävijäkäyttäjät uudenlaisia haasteita ja ongelmia ennen muita. Ratkaistakseen ongelman edelläkävijäkäyttäjä tarvitsee uusia ratkaisuja, eli innovaatioita. Esimerkiksi maailman johtava vuorikiipeilijä, joka kiipeilee aikaisempaa vaativammissa olosuhteissa, huomaa ensimmäisenä senhetkisten varusteiden puutteet. Hänen on pakko kehittää parempia varusteita pystyäkseen selviytymään tavoiteolosuhteistaan. Vastaavasti sairaala, joka tekee olkapääleikkauksia ennätysvauhtia ja, joka haluaa edelleen parantaa tehokkuuttaan, on pakotettu kehittämään työväline- ja prosessi-innovaatioita tavoitteeseen pääsemiseksi. Von Hippelin keskeinen tutkimushavainto oli, että näiden edelläkävijäkäyttäjien kehittämät ratkaisut muuntuvat kaupallisiksi menestystuotteiksi paljon paremmin, kuin muissa olosuhteissa.

Termin ”lead user” otti käyttöön MIT:n professori Eric von Hippelin 1986 julkaisemassa tutkimusartikkelissa ”Lead users: a source of novel product concepts”. Tutkimuksen alkuperäinen tavoite oli auttaa teollisuusyrityksiä kehittämään paremmin kaupaksi meneviä tuotteita. Hippelin löydös oli, että useimmiten uudet uraa uurtavat menestystuotteet saavat alkunsa edelläkävijäkäyttäjien omasta kehittämistarpeesta, ei niinkään nykyisiä tuotteita valmistavan yrityksen omasta kehittämistoiminnasta. Osoituksena edelläkävijäkäyttäjä-ilmiön todellisuudesta, eräässä tutkimuksessa havaittiin, että 82 % ns. edelläkävijäkäyttäjäkategoriaan kuuluvista tahoista on kehittänyt omia versioita käyttämistään tuotteista, verrattuna 1 % ns. normaaleista tuotteen käyttäjistä. Toisessa tutkimuksessa havaittiin, että 41% saksalaisten yliopistollisten sairaaloiden lääkärien kehittämistä innovaatioista päätyi tai oli päätymässä kaupalliseksi tuotteeksi (Franke et al., 2006).

von Hippelin tutkimushavainnot synnyttivät yrityksiin edelläkävijäkäyttäjien tunnistamiseen ja heidän kanssaan työskentelyyn tarkoitettuja innovaatioprosesseja ja työpajoja. Esimerkiksi 3M-yhtiön edelläkävijäkäyttäjämetodilla kehitettyjen tuotteiden myynnin projisoitiin olevan kahdeksan kertaa suurempi, kuin perinteisin metodein kehitettyjen tuotteiden (Lilien, 2008). Mitä tarjottavaa teorialla yrittäjäksi aikovalla opiskelijalle? Ensinnäkin, kehittääkseen uusia kaupallisesti potentiaalisia tuotteita tai palveluita on oltava itse tuotteen tai palvelun suurin tarvitsija. Toiseksi, nuoren innovaattorin on oltava edellä aikaansa siten, että hän yrittää saada aikaan jotain sellaista mitä muut eivät ole vielä yrittäneet. Tästä kumpuaa tarve uudelle paremmalle tuotteelle. Esimerkiksi jos henkilöllä on harrastus, jossa hän on edelläkävijä, mutta nykyiset tuotteet eivät ole tarpeeksi hyviä, voi tästä tarpeesta syntyä uusi tuoteidea, jota muutkin saman lajin harrastajat voivat myöhemmin hyödyntää. Ensin on valittava missä haluaa olla todella hyvä. Haastetta voi helpottaa valitsemalla tarpeeksi pienen lammikon, jossa haluaa olla se isoin kala.

von Hippelin tutkimustulokset ovat ammattikorkeakouluille mielenkiintoista luettavaa. Mitä opastusta löydöistä on korkeakoulujen omalle TKI- ja opetustoiminnalle? Ensimmäinen selkeä asia on, että keskinkertaisuus ei synnytä innovaatioita. Kyky tuottaa uusia innovaatioita on hyvin epälineaarinen; pieni joukko edelläkävijäkäyttäjistä vastaa suhteettoman suuresta osasta alan merkittävistä innovaatioista. Edelläkävijäkäyttäjäteorian näkökulmasta ammattikorkeakouluissa pitää haluta ratkaista vaikeimpia ongelmia ja haasteita, olla edellä työelämän ratkaisukykyä. Tarkoittaisiko tämä käytännössä sitä, että ammattikorkeakoulun maksullinen palvelutoiminta pyrkisi palvelemaan kaikkein vaativimpia asiakkaita? Tällainen tilanne pakottaisi kehittämään uusia työkaluja ja menetelmiä palvelutoiminnan toteuttamiseksi. von Hippelin mukaan juuri näissä omaan tarpeeseen kehitetyissä ratkaisuissa on suurin kaupallinen potentiaali. Haasteet on hyvä valita siten, että kilpailu on suhteellisen vähäistä; on paljon helpompi olla paras suhteellisen rajatulla osa-alueella. Uuden kasvuhakuisen yrittäjyyden edistämisen näkökulmasta tuottoisinta lienee se, että opiskelija kiinnittyy opiskeluaikana yhteen tai useampaa tällaiseen edelläkävijäkäyttäjä-TKI- tai palvelutoiminnan ryhmään. Tällöin todennäköisyys kaupalliselle menestysinnovaatiolle on suurin.

Lähdeluettelo:

Franke, N., Von Hippel, E., & Schreier, M. (2006). Finding commercially attractive user innovations: A test of lead‐user theory. Journal of product innovation management23(4), 301-315.

Lilien, G. L., Morrison, P. D., Searls, K., Sonnack, M., & Hippel, E. V. (2002). Performance assessment of the lead user idea-generation process for new product development. Management science48(8), 1042-1059.

Von Hippel, E. (1986). Lead users: a source of novel product concepts. Management science, 32(7), 791-805.