Saako puhua strategian jalkauttamisesta?

Heli Makkonen

Törmäsin tähän kysymykseen jokin aika sitten, ja jäin pohtimaan asiaa. Miksi ei saisi puhua? Tarkastelen tässä artikkelissa strategian jalkautusta lean-johtamisen, ja erityisesti hoshin kanri –menetelmän näkökulmasta. Hoshin kanri on lean-johtamisen menetelmä, jonka avulla yrityksen strategiaa jalkautetaan organisaation eri tasoille. Keskeisessä roolissa on kommunikointi. Peilaan tekstissä hoshin kanria Karelian strategiaprosessiin.

Lean-johtaminen eroaa monin tavoin perinteisestä johtamisesta.

Käytän tässä melko jyrkkää vastakkainasettelua ja yksinkertaistamista, vaikka useimmat organisaatiot toimivat jossakin näiden ääripäiden välillä, ja käyttävät monia erilaisia toimintatapoja. Otan toiseksi ääripääksi perinteisen, hierarkkisen organisaation, jota johdetaan jakamalla tehtäviä ja ohjeita. Tämän jälkeen seurataan tulosmittareiden avulla tavoitteiden saavuttamista. Alla oleva kuva on Juho Nikkolan luennoilta Lean-muutosagentti -koulutuksesta, ja kuvaa eroja hierarkkisen ja lean-johtamisen välillä. Kuvan hierarkkisessa organisaatiossa työntekoon sisältyy epäselviä prosesseja, ja paljon tyytymättömyyttä johtamiseen.

Kuva 1. Hierarkkisen ja Lean-organisaation johtamistapa on erilainen (J. Nikkola, 2020).

Hierarkkisen organisaation vastakohtana voisi olla myös niin sanottu litteä organisaatio, jossa valta on jaettu itseohjautuville tiimeille. En kuitenkaan tarkastele tässä artikkelissa eroja hierarkkisen ja itseohjautuvan organisaation välillä, vaan keskityn eroihin suhteessa lean-organisaatioon. Edellä olevassa kuvassa on oikealla kuvio lean-organisaatiosta, jossa perinteinen kolmio on käännetty ylösalaisin. Kaikki työntekijät organisaation eri tasoilla pyrkivät kohti yhteistä tavoitetta. Lean-organisaatiossa on vahvassa roolissa työntekijöiden osallistaminen toiminnan jatkuvaan parantamiseen. Kehittäminen on osa jokaisen perustehtävää. Ongelmia pyritään sekä tunnistamaan että ratkomaan yhdessä. Esimiesten ja johdon tehtävänä on näyttää suunta ja tukea työntekijöitä ongelmanratkaisussa ja työn kehittämisessä. Valmentavan johtamisen ja työntekijöiden osallistamisen kautta on mahdollista saada aikaan niin sanottua transformationaalista muutosta, jossa muutoksen kohteena ovat asenteet, merkitykset ja koko toimintakulttuuri.

Hoshin kanri esimerkkinä strategian jalkautuksesta

Osallistuin vuonna 2019 kahteen Hoshin kanri -työpajaan, joita veti ruotsalainen Fredrik Fjellstedt. Hoshin kanri on japania, ja tarkoittaa toisaalta suuntaa ja strategiaa (hoshin) ja toisaalta johtamista ja toteuttamista (kanri). Fjellstedtin (2019) mukaan strategian jalkautuksessa tarvitaan ensinnäkin selkeyttä, rohkeutta, sitoutumista ja konsensusta. Selkeyttä tarvitaan aluksi siihen, että kaikki tietävät mistä on kyse. Strategiaprosessissa tämä voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että kaikkia osallistetaan prosessiin mukaan, ja rakennetaan yhteistä ymmärrystä sekä nykytilasta että tavoitetilasta. Karelian strategiaprosessissa pohdimme kevään 2019 strategiapäivässä Karelian toiminnan nykytilaa ja tavoitetilaa eri työpajoissa esimerkiksi yrityselämän, korkeakoulukumppanin, opiskelijan ja pedagogiikan näkökulmasta. Työskentely oli intensiivistä ja avointa. Lean-ajattelun näkökulmasta on todettava, että nykytilan ja tavoitetilan tarkastelu jäivät melko yleiselle tasolle. Työskentely ja ideoiden kehittely jatkuivat kuitenkin vilkkaana syksyn 2019 aikana Howspace-ympäristössä. Ideoissa tuli esille rohkeus, joka on Fjellstedtin mukaan toinen keskeinen periaate strategiatyöskentelyssä. On uskallettava kokeilla uusia asioita, ilman pelkoa epäonnistumisesta. Tärkeintä on oppiminen. Karelian uudesta strategiasta ei puutu rohkeutta. Seuraavaksi onkin keskeistä pohtia sitä, millaisia ja miten erilaisia rohkeita kokeiluja toteutetaan, miten niitä tuetaan ja ennen kaikkea, miten niistä opitaan.

Nykytilan ja tavoitetilan ymmärtämisen lisäksi tulee ymmärtää, miten ympäristö on muuttunut. Karelian strategiaprosessissa tehtiin paljon ympäristön muutoksiin liittyvää analysointia ja tiedon keruuta. Tämän ymmärryksen jalkauttaminen on osa strategian jalkauttamista. Ympäristön muutokset vaikuttavat jokaisen työntekijän työhön. Jokaisen on pohdittava, miten ympäristön muutokset vaikuttavat omaan työhön, ja miten oman työn pitää muuttua, jotta se kohtaa ympäristön asettamat uudet vaatimukset ja asiakkaiden muuttuvat tarpeet. Lean-ajattelun ja myös Karelian toiminnan keskiössä on asiakas, ja arvon tuottaminen asiakkaalle.

Selkeyden ja rohkeuden lisäksi tarvitaan konsensusta ja sitoutumista. Hoshin kanriin, ja lean-johtamiseen, kuuluu vahvasti ajatus siitä, että kaikki organisaation työntekijät ovat mukana samassa laivassa tai samassa tarinassa. Kaikilla on oltava ymmärrys paitsi siitä, mihin suuntaan olemme menossa, niin myös siitä, miksi olemme menossa kyseiseen suuntaan. Tavoitteita ei saavuteta erillisillä projekteilla, vaan jokaisen työntekijän sitoutumisella yhteiseen matkaan. Tähän liittyy ajatus siitä, että jokainen työntekijä voi kokea kuuluvansa joukkoon, ja kokea oman työnsä tärkeäksi osaksi yhteisten tavoitteiden saavuttamista. Tämä vahvistaa kokemusta työn merkityksellisyydestä. Fjellstedtin mukaan yksi organisaation menestyksen avain on konsensuksen saavuttaminen, ja valmius tulla haastetuksi. Matkan aikana voidaan pohtia useampaa kertaan, olemmeko ratkomassa oikeita ongelmia. Ovatko asetetut välitavoitteet niitä, joiden avulla saavutetaan pitkän tähtäimen tavoitteet.

Voiko strategiaa pallotella organisaation eri tasoille?

Hoshin kanriin sisältyy ajatus, että strategiaa ja siihen sisältyviä tavoitteita ja haasteita ’pallotellaan’ organisaation eri tasojen välillä, jotta jokainen pääsee omalta osaltaan pohtimaan, kuinka hänen mielestään kyseisen tavoitteen voisi saavuttaa tai kuinka kyseistä ongelmaa voisi ratkaista. Tätä prosessia on kuvattu metaforalla catchball, mikä tarkoittaa pallon heittämistä edestakaisin. Käytännössä tämä tarkoittaisi sitä, että esimerkiksi Karelian strategiset tavoitteet ”vahvistaa koulutusperäistä maahanmuuttoa ja kansainvälistymistä”, ”kehittää älykästä tuotantoa ja palveluja” tai ”tuottaa osaamisella elinvoimaa työelämään” heitettäisiin pallona organisaation eri tasoille, joilla puolestaan pyrittäisiin ymmärtämään, millainen kuilu on nykytilan ja tavoitetilan välillä, sekä millaisia toimenpiteitä kuilun ylittämiseksi voisi tehdä. Näin tämän ’pallon’ tulisi kohdata jossakin vaiheessa jokainen työntekijä, jolta kysytään nuo aikaisemman kuvan 1 kysymykset ”mitä sinä ajattelet?” ja ”Mitä mielestäsi pitää kehittää?”. Asioita voidaan pohtia yhdessä organisaation eri tasoilla ja organisaation eri tahojen välillä. Eri tasoilla kysymykset ja tavoitteet muotoutuvat hieman eri tavoin. Tavoitteena on maksimoida organisaation suoritusta kaikkien osallistumisella ja yhteistyöllä.

Onko mahdollista tietää ennalta, miten tavoitteeseen päästään?

Organisaatiolla tulee olla visio, jota kohti edetä. Visio ei kuitenkaan ole matkan pää. Vision lisäksi asetetaan puolivälin tavoite, ja erilaisia välitavoitteita. Vuositavoitteille tarvitaan lisäksi määrällisiä tavoitteita, jotta tiedetään, edetäänkö tavoiteltuun suuntaan. Keskeistä on tunnistaa läpimurtovaiheet (breakthrough), jotka auttavat muuttamaan suuntaa. Läpimurtoa voidaan kuvata vertauksen avulla: jossakin vaiheessa ei ole enää tarkoituksenmukaista kehittää nopeampia hevosia tai parempia kynttilöitä, vaan läpimurto on lähteä kehittämään autoja tai lamppuja. Mitä ovat Karelian läpimurrot, jotka vievät kohti strategisia tavoitteita? Hoshin kanri -ajattelu soveltuu erityisesti läpimurtokohtiin, joissa pelkkä päivittäisjohtaminen ei riitä. Fjellstedtin mukaan kyse ei ole hoshin-suunnitelmasta, jos jo tiedetään mitä tehdään.  Aina näitä läpimurtokohtia ei tunnisteta arjessa. Niissä tarvitaan rohkeutta ja uudenlaista ajattelua. Täytyykin tunnistaa niitä tekijöitä, jotka mahdollistavat läpimurtojen syntymisen. Yksi keino on mahdollistaa eri aloilla toimivien ihmisten kohtaamisia ja yhteistä innovointia.

Fjellstedtin mukaan yksi organisaatioiden yleisistä virheistä on se, että kuvitellaan voitavan tehdä enemmän kuin on mahdollista. Hän korostikin rajaamisen merkitystä, ja olennaiseen keskittymistä. Samanaikaisesti ei kannata olla liian monia hoshin-prosesseja menossa. Menestyksen avaintekijöitä ovat Fjellstedtin mukaan esimiesten ja johdon kyky ratkoa ongelmia, tehdä kysymyksiä ja valmentaa, sekä heidän asenne ja kyky kohdata ihmisiä. Haasteena voi olla esimerkiksi se, jos ongelmat henkilöityvät tai ongelmista puhuminen koetaan negatiivisena. Hoshin kanri on ongelmanratkaisua. Tavoitetilan ja nykytilan välissä on kuilu, joka tulee ylittää. Ongelmanratkaisu on aina kuilun ylittämistä. Yhteisen ymmärryksen rakentaminen tavoitetilasta tukee sitoutumista ja helpottaa ongelmanratkaisua.

Millaiset mittarit tukevat jatkuvaa parantamista?

Johdon ja esimiesten tehtävänä on lean-organisaatiossa tukea ja valmentaa työntekijöitä reflektoimaan työtään, ratkaisemaan ongelmia ja oppimaan yhdessä. Tähän työskentelyyn on olemassa paljon erilaisia työkaluja ja menetelmiä. Strategian jalkautukseen sopivia menetelmiä ovat esimerkiksi A3 ja PDSA (Plan-Do-Study-Act). Molempiin menetelmiin sisältyy nykytilan ja tavoitetilan kartoittaminen, mahdollisten esteiden ja juurisyiden tunnistaminen, toimenpiteiden suunnittelu sekä tavoitteiden saavuttamista kuvaavien mittareiden valinta ja niiden seuraaminen. Ei riitä, että organisaatiossa on pelkästään tulosmittareita, joita seurataan ylemmällä tasolla. Toiminnan jatkuvan parantamisen näkökulmasta tulosmittarit ovat aina myöhässä. Lisäksi tarvitaan niin sanottuja tekemisen mittareita, jotka kertovat nopeammalla syklillä, miten eteneminen kohti tavoitteita sujuu. Tekemisen mittarit auttavat korjaamaan suuntaa ajoissa. On suositeltu, että suhde tulosmittareiden ja tekemisen mittareiden välillä on 1:3. Lean-johtamiseen kuuluu lisäksi tiedon visualisointi. On vaikea johtaa asioita, joita ei näe. Kun näemme, missä olemme, ja mihin pyrimme, voimme reflektoida nykytilaa ja mahdollisia esteitä, jotka estävät tavoitetilan saavuttamista. Tämän pohjalta voidaan suunnitella vastatoimenpiteitä, ja tehdä kokeiluja tavoitteen saavuttamiseksi.

Lean-johtamisessa ja hoshin kanrissa korostuu kommunikoinnin merkitys. Keskeinen osa strategian jalkautusta on strategiasta puhuminen, jatkuva yhteisen ymmärryksen rakentaminen siitä, minne olemme menossa, miksi ja miten, ja mitä olemme matkan varrella oppineet. Saako strategian jalkautuksesta puhua?

 

Teksti: Heli Makkonen, yliopettaja, lean-muutosagentti, Karelia-ammattikorkeakoulu

 

Lähteitä ja lisätietoa aiheesta:

Gavilan, N. 2020. Hoshin kanri in a picture. https://planet-lean.com/hoshin-kanri-template/
Priolo, R. 2019. What is hoshin kanri? https://planet-lean.com/what-is-hoshin-kanri/

Muita lähteitä:

Fjellstedt F. 2019. Hoshin Kanri workshop. Lean-yhdistys. 15.-16.5.19
Nikkola J. 2020. Päivittäisjohtaminen -luento. Aalto-yliopisto, lean muutosagentti -koulutus. 28.1.2020

Etusivun kuva:  Kaleidico /Unsplash