Strategian jalkautus sitouttaa henkilöstöä pyrkimään kohti yhteistä päämäärää

Heli Makkonen & Petri Laitinen

Karelian strategiapäivä pidettiin toukokuussa 2020 etänä. Korona-kevät ei vähentänyt osallistujia, vaan Teams-työpajoissa oli noin 200 Karelia-ammattikorkeakoulun työntekijää innovoimassa ja jalkauttamassa uutta Karelia 2030 -strategiaa käytäntöön.  Strategiapäivän työpajoissa hyödynnettiin Lean- ja Hoshin Kanri-ajattelua, josta kirjoitettiin laajemmin Vasun aikaisemmassa artikkelissa. Hoshin Kanri on Lean-johtamisen menetelmä ja lähestymistapa, jossa keskeisessä roolissa on työntekijöiden osallistaminen. Tässä artikkelissa kerrotaan, miten karelialaiset rakensivat yhteistä näkemystä strategian keskeisistä käsitteistä. Lopuksi lähdemme vielä ideoimaan prosessia eteenpäin.

Strategiapäivän työpajat

Strategiapäivän lähtökohtana oli tuoda selkeyttä strategiaan. Työpajojen teemoiksi oli valittu yhdeksän keskeistä käsitettä ja näkökulmaa strategiasta, ja erityisesti visiosta. Nämä käsitteet ja teemat olivat: Elinvoiman vahvistaja, Erinomainen palvelukokemus, Resurssiviisaus, Arvostettu korkeakouluyhteisö, Hyvinvoiva korkeakouluyhteisö, Kestävä hyvinvointi, Tiedolla johtamisen edelläkävijä, Joustava koulutus ja kumppanuusyhteistyö sekä Aidosti kansainvälinen korkeakoulu. Strategiaan valitut käsitteet jäävät helposti vieraiksi, vain sanoiksi paperille, ellei niitä avata yhdessä henkilöstön kanssa. Strategiapäivän tavoitteena oli rakentaa yhteistä ymmärrystä näistä käsitteistä ja niihin liittyvistä tavoitteista. Mitä tarkoittaa Erinomainen palvelukokemus? Mistä tiedämme, että palvelukokemus on erinomainen tai että oikeasti toimimme resurssiviisaasti? Kysymyksiin ei ole olemassa yhtä oikeaa vastausta. Jokainen tulkitsee näitä asioita oman ymmärryksensä ja omien kokemustensa pohjalta. Ja jotta voimme pyrkiä kohti yhteistä tavoitetta, on meillä oltava yhteinen ymmärrys siitä, mihin pyritään. Lean-ajatteluun sisältyy periaate, että ensin pitää ymmärtää, jotta voi toimia.

Toisena strategiapäivän tavoitteena oli tukea henkilöstön sitoutumista strategiaan. Sitoutumista tuettiin osallistamalla henkilöstöä pohtimaan ratkaisuja siihen, miten heidän mielestään näitä strategisia tavoitteita voidaan saavuttaa. Yhtenä Karelian tavoitteena on pyrkimys kohti valmentavaa johtamista. Valmentava johtaminen tarkoittaa, että kysytään henkilöstön ajatuksia, ja kuunnellaan niitä. Toisin sanoen, henkilöstön ajatuksia arvostetaan, ja niihin luotetaan. Lean-ajattelun mukaan yksi merkittävä hukka organisaatioissa on usein se, että kaikkea organisaatiossa olevaa osaamispotentiaalia ei hyödynnetä. Osallistamisen avulla pyritään samalla tukemaan henkilöstön itseohjautuvuutta, että he ottavat itse vastuuta oman työnsä ja toiminnan kehittämisestä kohti strategisia tavoitteita. Tarvitaan yhteinen määränpää, mutta sinne voidaan päästä useita eri reittejä. Valmentava johtaminen ei toteudu jakamalla ohjeita, ja seuraamalla niiden noudattamista. Sen sijaan kuullaan ja tuetaan henkilöstöä heidän pyrkimyksissään kohti yhteisiä tavoitteita.

Microsoft Teamsin kuvakaappaus erään teemaryhmän planner-näkymästä.

Kuva 1. Microsoft Teams erään teemaryhmän planner-näkymä.

Työpajat etenivät neljässä vaiheessa

Kutakin strategiapäivään valittua teemaa tarkasteltiin työpajoissa neljässä vaiheessa. Kuhunkin vaiheeseen käytettiin puoli tuntia. Ensin pohdittiin tavoitetilaa. Tässä vaiheessa sai heittää ensin ideariihityyppisesti esille mahdollisimman paljon uusia ideoita, mitä esimerkiksi Resurssiviisaus tai Hyvinvoiva korkeakouluyhteisö voisivat parhaimmillaan olla. Kenelle nämä teemat tuottavat arvoa, ja millaista arvoa? Entä, mitä Karelian arvot Edelläkävijyys, Vastuullisuus ja Työelämäläheisyys voisivat tarkoittaa kyseisten teemojen yhteydessä?

Tavoitetilan asettamisen jälkeen pyrittiin tunnistamaan nykytilaa. Miten kukin teema näyttäytyy nykyisin, ja mistä tiedämme missä olemme? Millaisia mittareita meillä on käytössä, ja mitä nämä mittarit kertovat kyseisistä teemoista? Millaisia hyviä käytäntöjä meillä on ehkä jo olemassa näihin teemoihin liittyen? Nykytilan tunnistamisen kautta pyrittiin samalla tunnistamaan, millainen kuilu meillä on nykytilan ja tavoitetilan välillä.

Seuraavassa vaiheessa oli tavoitteena tunnistaa esteitä. Mikä meitä estää saavuttamasta tavoitetilaa? Voisimmeko kyseenalaistaa päällimmäisiä oletuksiamme, ja päästä käsiksi todellisiin juurisyihin? Toisaalta ei ole olemassa vain yhtä juurisyytä, ja yhtenä tavoitteena onkin uskaltaa rohkeasti ottaa asioita esille. Lean-ajatteluun sisältyy ajatus siitä, että työpajojen tärkein tavoite ei välttämättä olekaan aina saada vastauksia asetettuihin kysymyksiin, vaan oppia keskustelemaan niistä yhdessä. Tavoitteena on oppia tunnistamaan ongelmia ja oppia ratkomaan niitä yhdessä, oppia vuorovaikutus- ja ongelmanratkaisutaitoja.

Esteiden tunnistamisen jälkeen oli tavoitteena valita kolme estettä tarkempaan analyysiin, ja pohtia, miksi kukin näistä esteistä on tärkeä ratkaista, miten kyseinen este näkyy käytännössä ja mitä kaikkia organisaation osia se koskee. Kaikissa työryhmissä käytiin vilkasta keskustelua esteistä, mutta kaikkiin kysymyksiin ei jokaisessa ryhmässä ennätetty vastata. Työpajan vetäjille olikin korostettu, että valmiit kysymykset ovat vain apukysymyksiä. Tavoitteena ei ole suorittaminen, ja saada vastauksia kaikkiin kysymyksiin. Tavoitteena oli keskustelun ylläpitäminen valituista aiheista.

Työpajan neljännessä, ja viimeisessä vaiheessa, innovoitiin ja suunniteltiin toimenpiteitä, jotka kohdistuisivat tunnistettuihin esteisiin. Kukin teemaryhmä kirjasi ylös toimenpide-ehdotuksia, joita voitaisiin lähteä kokeilemaan. Nämä toimenpiteet arvioitiin kolmella kriteerillä, jotka olivat vaikuttavuus, edelläkävijyys (uutuusarvo) ja toteutuksen helppous (kulu). Jokaiselle kriteerille annettiin arvo 0-3. Eniten yhteispisteitä saaneilla toimenpide-ehdotuksilla on laaja vaikutus ja merkittävää uutuusarvoa, mutta niiden saavuttaminen vaatii resursseja. On kuitenkin keskeistä tunnistaa myös ne asiat, millä on vaikuttavuutta ja uutuusarvoa, mutta jotka ovat helppoja saavuttaa. Nämä asiat voidaan toteuttaa välittömästi. Tämä taulukko jäi tämän strategiapäivän tuotokseksi.

Strategiapäivän tuotokset siirrettiin ArchiMate-malliin

Strategiapäivän aikana tunnistettiin vision teemoihin liittyen yhteensä 25 estettä, joiden poistamiseksi työpajassa ideoitiin 60 toimenpide-ehdotusta. Tunnistetut esteet liittyvät neljään eri teemaan: palveluun, tietojenkäsittelyyn, organisaation kyvykkyyksiin ja organisointiin. Esteiden ja niiden juurisyiden joukossa esiintyy erilaisia riippuvuussuhteita: este voi olla toisen esteen osajoukko, este voi olla toisen esteen osa ja niin edelleen. Toisaalta työskentelyn aikana saatiin tietoa siitä, mihin vision elementteihin esteet liittyvät. Esimerkiksi puutteet tiedon rakenteissa ja hyödyntämisen menetelmissä vaikuttavat Karelian vision elementteihin ‘tiedolla johtamisen edelläkävijä’ ja ‘erinomainen palvelukokemus’. Palvelun laadun vaihtelu puolestaan vaikuttaa negatiivisesti palvelukokemukseen, tiedolla johtamisen edelläkävijyyteen ja korkeakoulun arvostukseen.

Kuva 2. Karelia strategia 2030 ja strategiapäivä tunnistettujen esteiden yhteenveto kuvattuna ArchiMate-kielellä.

Kuva 2. Karelia strategia 2030 ja strategiapäivä tunnistettujen esteiden yhteenveto kuvattuna ArchiMate-kielellä.

Yhteenvetoa ja jatkon suunnittelua

Kevään strategiapäivä herätti vilkasta keskustelua kaikissa yhdeksässä monialaisessa työryhmässä. Strategiapäivän Teams-tilassa oli kello yhdeksän aikaan 197 osallistujaa, ja osallistujat lähettivät työpajan aikana eri kanaville yhteensä 1556 viestiä. Tavoitteena oli rakentaa yhteistä ymmärrystä ja vahvistaa sitoutumista strategiaan. Omien kokemustemme, keskustelupalstoilla jaettujen kommenttien ja työryhmien tekemien tuotosten perusteella voidaan todeta, että työryhmissä löydettiin yhteistä näkemystä tavoitteista, nykytilasta ja mahdollisista esteistä, jotka estävät tavoitetilan saavuttamista. Kaikissa työryhmissä ehdotettiin lisäksi toimenpiteitä, joilla kuilua nykytilan ja tavoitetilan välillä voidaan yrittää kaventaa tai poistaa. Ehdotettujen toimenpiteiden määrä on huomattavan suuri, ja joukossa on hyvin eritasoisia toimenpiteitä. Seuraavana vaiheena onkin toimenpiteiden analysointi ja jatkon suunnittelu. Strategiapäivään osallistujille luvattiin, että keskustelu jatkuu verkossa ja siellä tarjotaan mahdollisuus ideoiden ristiinpölytykseen. Tätä askelta täytyy kuitenkin suunnitella huolella.

Esteiden tunnistamiseen ja toimenpidelistojen tekemiseen voi liittyä monia haasteita. Kun havaitsemme ongelmia, lähdemme usein nopeasti ehdottamaan vastatoimenpiteitä. Eri ihmisillä saattaa olla erilaisia mielipiteitä siitä, miten ongelma ratkaistaan. Joskus saatetaan jopa äänestää siitä, kenen ehdotus saa eniten kannatusta. Mike Rotherin (2011) mielestä toimenpidelistojen priorisointi äänestyksin kertoo kuitenkin vain siitä, että emme tiedä, mitä meidän tulisi tehdä parantaaksemme prosesseja. Leanin ja Hoshin kanri -ajattelun näkökulmasta seuraavana vaiheena olisikin pysähtyä tarkastelemaan tilannetta tarkemmin, ja pyrkiä ymmärtämään sitä, ennen kuin edetään toteutusvaiheeseen.

Ensinnäkin on tärkeää ymmärtää kokonaisuus. Monet toimenpide-ehdotukset liittyvät toisiinsa. Jos päätetään lähteä toteuttamaan kaikkia toimenpiteitä erillisinä, tehdään paljon päällekkäistä työtä. Toisaalta vaarana voi olla se, että erilliset toimenpiteet ovat ristiriidassa keskenään. Tällöin yksittäisten toimenpiteiden toteuttaminen voi aiheuttaa prosesseihin enemmän hämmennystä kuin selkeyttä. Selkeyttä saadaan keskittymällä kerrallaan vain tärkeimpiin ja vaikuttavimpiin muutoskohteisiin. Organisaatioiden haaste on usein se, että pyritään tekemään liikaa. On tärkeää tunnistaa, mitkä toimenpiteet ovat ‘oikeita’, jotta saadaan organisaatio edistymään seuraavalle tasolle. Kun keskitytään vain muutamiin vaikuttavimpiin tavoitteisiin, niin voidaan saada pitkällä aikavälillä aikaan parempaa tulosta ja laatua. Tai toisinpäin ilmaistuna: “if everything is important then nothing is important” (leanproduction.com). Hoshin-Kanri -viitekehyksessä Karelialla voisi olla esimerkiksi 3 Hoshin-tasoista kehittämisponnistusta seuraavan kahden vuoden aikana, jotka ajoitettaisiin vuositasolle toimenpiteiksi. Silloin yksi Hoshin voisi koskea esimerkiksi tiedon ja tiedolla johtamista, toinen johtamista ja organisointia ja kolmas palvelun kehittämistä.

Ideoiden pallottelu toteutuksessa

Kokonaisuuden ymmärtämisen lisäksi on ymmärrettävä, mistä kussakin ehdotetussa toimenpiteessä on kyse. Mitä prosesseja niillä pyritään muuttamaan, ja miten? Onko kyseessä operatiivisen tai taktisen tason prosessi? Mistä tilanteesta lähdetään, ja mihin pyritään? Millaisia mittareita käytetään? Miten mittarit auttavat kehittämään prosessia? Hoshin Kanri -ajattelun mukaan tässä vaiheessa kannattaa hyödyntää edelleen catchball-prosessia (ideoiden pallottelua) ja erilaisia työkaluja, kuten A3 -ongelmanratkaisua. A3 on sosiaalinen prosessi, jossa osallistujat pohtivat yhdessä nykytilaa, tavoitetilaa, esteitä, mahdollisia toimenpiteitä ja niiden seurantaa. Catchball-työskentelyn tarkoitus on ulottaa strategisten tavoitteiden toteutus kaikkiin tavoitteen kannalta olennaisiin organisaation kerroksiin. Tällöin päähuomio ei ole toimenpiteiden toteuttamisessa, vaan ymmärtämisessä. Mitä esimerkiksi palvelun kehittäminen tarkoittaa organisaation eri tasoilla? Mitä kaikkia organisaation tasoja ja yksiköitä se koskee, ja miten näiden eri tasojen ja yksiköiden toiminta on yhteydessä toisiinsa? Mitä ovat nykytila, tavoitetila, esteet ja toimenpiteet kullakin tasolla? Keskittyminen liikaa toteutukseen voi Mike Rotherin (2011) mielestä haitata organisaation ja ihmisten kykyjen kehitystä. Karelian strategiaprosessi tarjoaa kehittämismahdollisuuksia useilla eri tasoilla. Tämä edellyttää ajattelun muuttamista, mutta kuten Lean-ajattelun oppi-isä Taiichi Ohno (2011) on todennut, niin ilman että muutamme ajattelua, on vaikea muuttaa toimintaa. Ajattelu voi muuttua, kun opimme kokeiluista. Kokeiluista puolestaan voidaan oppia, kun kokemuksia reflektoidaan. Strategiapäivän toteuttaminen etänä, ja hoshin kanri -ajattelun soveltaminen olivat meille uusi kokeilu ja kokemus, jonka reflektointi tarjoaa paljon oppimisen mahdollisuuksia.

 

Teksti: Heli Makkonen, yliopettaja & Petri Laitinen, lehtori, Karelia-ammattikorkeakoulu

 

Lähteet

Open Group. ArchiMate® 3.1 Specification. https://pubs.opengroup.org/architecture/archimate3-doc/. 29.5.2020.

Rother, M. 2011. Toyota Kata. Ihmisten johtamista kohti parantamista, mukautumista ja parempia tuloksia. MacGraw-Hill Education.

Ōhno, T. 2011. Workplace Management. MacGraw-Hill.